Construindo o PIX no BS2: oito meses, um prazo do Banco Central e um AirBnB em BH

Em março de 2020 eu saí de um time B2B em São Paulo e entrei no time de projetos especiais do core bancário. A primeira coisa que me contaram na nova mesa foi que o Banco Central tinha marcado o lançamento do PIX para novembro. Não era uma meta de roadmap. Era uma data.

Eu estava num time B2B em São Paulo. Era um trabalho confortável no sentido em que a régua era conhecida: cliente pedia, a gente entregava, o prazo era negociável na margem.

Antes de contar como saí dele, preciso explicar a geografia do banco, porque ela é metade da história.

A estrutura era dividida em BUs — business units, ou tribos —, e cada uma tinha marketing, comercial, produto e engenharia próprios. A BU de Pessoa Jurídica, onde eu estava, era inteiramente baseada em São Paulo, do marketing à engenharia, assim como as BUs de câmbio e investimentos. Em Belo Horizonte ficavam a BU de Pessoa Física e todo o resto do banco: o core bancário — com serviços financeiros dentro dele — e a estrutura de apoio, do financeiro e da tesouraria ao RH, ao marketing institucional e à publicidade.

Eu estava na squad de BaaS e API banking, dentro da BU PJ. Ou seja: o lugar para onde eu queria ir ficava a quase 600 quilômetros de onde eu trabalhava, e não por acaso — era assim que o banco estava organizado.

E eu queria ir. Já tinha manifestado interesse em atuar no core bancário antes de existir qualquer conversa sobre PIX. Meu alvo, na verdade, era o SPB — o Sistema de Pagamentos Brasileiro, que na época era por onde passavam TED e DOC. Eu queria entender como o dinheiro sai de uma instituição e entra em outra de verdade, no nível do protocolo. Não fazia ideia de que existia um SPI — o Sistema de Pagamentos Instantâneos, a infraestrutura sobre a qual o PIX ia rodar —, muito menos de que ele estava sendo construído naquele momento.

Ajudou que aquele não era um destino cheio de estranhos. O head de serviços financeiros era mineiro, mas vinha de ter sido PO da squad de internet banking e de onboarding do braço PJ em São Paulo — a squad que cuidava do IB em si e do cadastro de clientes novos e de leads.

Eu estava em outra parte do mesmo braço. A minha squad era a de API banking e BaaS, e havia uma segunda squad, a da plataforma de cobrança — separada do internet banking, apesar de o nome sugerir o contrário para quem vê de fora. As duas dividiam o mesmo PO, porque o assunto era vizinho: quem consome API para emitir boleto costuma ser o mesmo cliente que consome API para movimentar conta. Ou seja: eu conhecia o futuro head de serviços financeiros das mesmas reuniões de priorização, mas a gente respondia a POs diferentes e olhava para produtos diferentes.

E o diretor de TI era o Fernando Radunz, antigo head de tecnologia daquele mesmo braço PJ, promovido a CIO no começo de 2020. As duas pessoas que decidiam sobre o projeto tinham saído da estrutura de onde eu vinha.

O convite apareceu numa conversa de demissão — e eu fui atrás dele

Esta é a parte que eu conto em conversa de carreira e que não cabe em currículo nenhum.

Eu tinha recebido uma proposta externa de uma adquirente da Faria Lima. Salário maior. Mas a vaga era em Java, uma tecnologia que eu não usava — seria trocar de empresa e de stack ao mesmo tempo, e eu estava genuinamente em cima do muro.

Levei o caso para o meu coordenador na época, que tocava o time de engenharia do B2B/PJ. Ele conhecia a estrutura por dentro, sabia do meu interesse antigo pelo core e me deu um conselho bem específico: antes de aceitar qualquer coisa, senta com o Radunz. Não como quem pede conselho de carreira — como quem formaliza a saída.

Foi exatamente o que eu fiz. Marquei uma conversa com o CIO para pedir demissão já esperando que dali saísse uma proposta. Não era blefe no sentido de ameaça vazia: a oferta externa era real e eu teria aceitado. Mas eu não entrei naquela sala ingênuo, e é importante dizer isso porque a versão romântica dessa história — “eu ia embora e o destino apareceu” — é mais bonita e menos verdadeira.

E o convite apareceu: um time em Belo Horizonte, dentro do core, num projeto que ele ainda não podia detalhar. Não era contraproposta genérica de salário. Era exatamente a coisa que eu tinha dito que queria, oferecida no momento exato em que eu estava saindo pela porta — e que o meu coordenador já suspeitava que existia.

Aceitei. E, como o interesse era anterior, mudar para BH não me pareceu castigo — o que não impediu que algumas pessoas da BU PJ em São Paulo me perguntassem, com preocupação sincera, se eu tinha pedido para ir ou se aquilo tinha sido imposto. Sair de São Paulo para Belo Horizonte, na cabeça de boa parte do mercado de tecnologia paulistano, só podia ser punição.

O time era o de projetos especiais dentro de serviços financeiros. Na prática, isso significa a camada onde a conta corrente existe de verdade: débito, crédito, saldo, lançamento, conciliação. É a parte do banco onde ninguém aplaude quando funciona e todo mundo aparece quando não funciona.

A diferença cultural entre os dois mundos foi imediata. No B2B, um bug ruim é um cliente irritado. No core, um bug ruim é dinheiro no lugar errado — e, com o PIX, dinheiro no lugar errado em menos de dez segundos, sem janela de estorno automático, no fim de semana, às três da manhã.

E tudo isso acontecendo em 2020, na primeira onda da pandemia — num projeto que ninguém tinha feito antes porque o sistema ainda não existia em lugar nenhum do mundo naquele formato. A mudança de mesa e o fechamento dos escritórios aconteceram, literalmente, na mesma semana.

A semana em Belo Horizonte

Eu ia me mudar no domingo, 15 de março de 2020. Cheguei em Guarulhos às nove da noite e perdi o voo — às 22h25 eu já estava de volta em São Paulo, com a mudança adiada em um dia e a sensação clássica de quem começa uma fase nova errando o primeiro passo.

Remarquei para o dia seguinte. Segunda, 16 de março, saí de casa às 6h02, decolei às 8h06 e pousei em Confins às 9h56. Larguei as malas no AirBnB por volta das 11h e às 14h08 estava no escritório novo. Fiquei até as 19h.

O banco ocupava uma torre na cidade, mas o time de projetos especiais não estava em nenhum dos andares de escritório: estávamos numa sala temporária no térreo. Provavelmente por falta de espaço lá em cima, e por sermos um time novo, emergente e urgente ao mesmo tempo. Guardei aquela imagem por anos — o projeto que se tornaria o mais estratégico do banco começou numa sala emprestada no térreo, com gente que tinha acabado de se conhecer.

Na segunda à noite, pelos grupos de WhatsApp, ficamos sabendo que o time de São Paulo tinha ido para home office. Sobre Belo Horizonte, nada.

Terça, 17 de março, foi um dia de trabalho absolutamente normal: cheguei ao escritório às 11h, escritório cheio, e às 11h35 saí para almoçar num restaurante típico mineiro a trezentos metros dali. Voltei às 12h28 e fiquei até as 18h39. Foi o último almoço fora que eu faria em muito tempo — e, sem que ninguém na mesa soubesse, o decreto que declarava situação de emergência em saúde pública em Belo Horizonte foi assinado naquele mesmo dia. Terça à noite chegou o aviso de que, a partir de quarta, BH também ficaria em casa.

Quarta, 18 de março, eu já trabalhava do AirBnB — das 8h56 às 22h44 sem sair do apartamento, segundo o meu próprio celular. No dia seguinte a prefeitura publicou o decreto que suspendia os alvarás de bares, restaurantes e shoppings da cidade. O restaurante de terça fechou na sexta.

Foi nesse dia que troquei mensagens com o diretor de TI para entender o que ele achava — se eu ficava ou voltava. Ele era de São Paulo, morava lá com a família e passava só a semana em BH, então o dilema era exatamente o mesmo, com dez anos a mais de bagagem. O conselho foi voltar durante a quarentena. A conta era prática: aquilo supostamente duraria quarenta dias, eu não conseguiria procurar nem alugar nada naquela situação, e ficar significava queimar dinheiro em AirBnB para trabalhar sozinho num apartamento vazio. A gente estimava o prazo olhando para os países que já estavam confinados na época — o que, em retrospecto, foi o palpite mais otimista de todos.

Arrumei as coisas, avisei o head do time e o especialista que mais tarde assumiria o lugar dele, e peguei um táxi para o aeroporto às 22h44 da quarta, com medo de não conseguir táxi nenhum de madrugada. Cheguei em Confins às 23h27 e virei a noite lá. Meu voo era quinta, às cinco da manhã.

Quinta, 19 de março, decolei às 5h01, pousei em Congonhas às 6h31 e às 7h14 estava em casa em São Paulo. Comecei a trabalhar naquela mesma manhã. E fiquei remoto dali em diante, praticamente sem interrupção, até sair do banco em 2021.

Escrevi “praticamente sem interrupção” porque houve uma. Na segunda, 27 de abril de 2020, com São Paulo em quarentena e a cidade vazia, eu precisei ir ao escritório da Vila Olímpia por um motivo que resume bem o primeiro mês de pandemia corporativa: resetar a senha da VPN. A política exigia que a troca fosse feita numa máquina dentro da rede, e a rede só existia lá. Saí de casa às 12h37, fiquei dezessete minutos dentro do prédio e às 13h55 estava de volta. Vinte e seis quilômetros de deslocamento para um formulário.

É o tipo de detalhe que parece anedota e é, na verdade, o retrato de uma coisa séria: em março de 2020 quase nenhuma empresa tinha controle de acesso desenhado para um mundo em que ninguém entra no escritório. O ano inteiro foi essa corrida — reescrever pressupostos de segurança, de contratação e de operação que tinham sido construídos assumindo presença física.

Esse é o ponto que mais me marcou como engenheiro, e o que mais tento explicar quando alguém pergunta como era trabalhar em banco.

A maior parte dos prazos de software é ficção compartilhada. Alguém estimou, alguém dobrou a estimativa, alguém cortou escopo, a data anda. O PIX não funcionava assim. O cronograma era publicado pelo Banco Central, valia para todo o sistema financeiro nacional ao mesmo tempo, e o não cumprimento das exigências e dos prazos podia virar ação de supervisão direta sobre a instituição.

A Carta-Circular BACEN/DECEM nº 4.056, de 25 de maio de 2020, estabeleceu os procedimentos de adesão ao arranjo. Além da etapa cadastral e da homologatória, ela criou uma coisa que engenheiro nenhum estava esperando: um processo formal de aprovação da interface do aplicativo. As instituições tinham que enviar ao BC um anteprojeto, depois um projeto, depois a versão final — com telas ilustrativas — mostrando a dinâmica de acionamento do ambiente dedicado ao PIX, onde as funcionalidades ficariam dentro do app e como apareceriam nos menus, atalhos e botões de acesso rápido.

O calendário público ficou assim:

Repare no espaço entre agosto e outubro. A especificação técnica definitiva sai em agosto; o DICT precisa estar em produção em 5 de outubro. Dois meses. E o registro de chaves foi antecipado — originalmente estava previsto para 3 de novembro — justamente para dar mais tempo de rodagem ao sistema, o que do lado de dentro significou o oposto: o primeiro entregável chegou dois meses antes.

Vale começar pelo estado em que eu encontrei o time, porque ele não era o time que entregou o PIX.

Quando cheguei, projetos especiais tinha eu, mais um desenvolvedor, um arquiteto, dois analistas de negócio, um especialista financeiro e um head. Poucas semanas depois, os dois analistas e o head foram desligados, e o especialista assumiu a coordenação. Sobraram o arquiteto e nós dois, olhando para um prazo publicado pelo Banco Central.

Vale traduzir esses dois cargos, porque eles não têm equivalente óbvio no vocabulário de quem trabalha em produto digital. O especialista financeiro acumulava a função de gerente de projetos: era quem entendia do negócio bancário e ao mesmo tempo tocava cronograma, escopo e dependências. Não havia papel de agile, product owner ou scrum master ali — aquela era uma cultura de projeto tradicional, com gerente e plano, não de squad com cerimônia. E head, no organograma do banco, era o gerente ou superintendente do departamento, responsável pelo time e pelo projeto perante a diretoria.

O time foi remontado durante o projeto. Entraram mais quatro desenvolvedores ao longo dos meses — alguns vinham de fora e já tinham trabalhado com gente dali em outros bancos, e um veio do próprio core, com experiência em conta corrente, débito e crédito. Esse último detalhe não é acessório: ter alguém que já sabia como o dinheiro se move dentro da instituição vale mais, num projeto desses, do que qualquer familiaridade com a especificação nova, porque a especificação todo mundo ia ter que aprender do zero de qualquer jeito.

A divisão foi por domínio, não por camada. Cada frente era dona de uma fatia funcional de ponta a ponta, e a conta fechava exatamente: três frentes, cada uma com um sênior e um pleno. A borda da RSFN não entrava nessa conta — ela ficou praticamente inteira com o arquiteto, o profissional mais sênior do time, trabalhando sozinho.

Fora da engenharia havia mais três pessoas, e demorei a entender que elas não eram overhead — eram parte do sistema.

Dois analistas de negócio traduziam manual do BC em requisito. Isso parece função de cerimônia até você tentar ler o Manual de Padrões para Iniciação e descobrir que a resposta para “o que acontece se a chave existir mas a conta estiver encerrada” está espalhada em três documentos e um catálogo de erros. Ter alguém cuja função é ser dono dessa leitura poupou o time de descobrir divergência de interpretação em homologação.

A terceira era a função que mais me surpreendeu: uma piloto de reserva. É um cargo técnico da área financeira, não de engenharia de software. O piloto de reserva — ou operador de reservas — acompanha em tempo real os saldos da instituição junto ao Banco Central, garante que exista liquidez para cobrir as liquidações e atua nas contingências, evitando que ordens de pagamento sejam rejeitadas por falta de saldo na conta de liquidação. Ela vinha do SPB e, com o passar dos meses, acabou fazendo mais parte do nosso time do que da operação original.

Na época eu achei que aquilo fosse um improviso nosso — alguém do SPB (TED e DOC) emprestado ao SPI (PIX). Não era. A função de piloto de reserva do SPI se consolidou como cargo próprio no mercado brasileiro. Anúncios de vaga para a posição descrevem exatamente esse escopo: domínio operacional do STR, no SPB, e do SPI, monitoramento de saldo intradiário via RSFN, contingência e tratamento de devoluções e MED. Há inclusive provedores que vendem, como diferencial para participantes indiretos, um piloto de reservas próprio, sem depender do piloto de reservas do liquidante direto.

Vale distinguir duas coisas que eu confundia. O que a norma exige na adesão ao PIX é a indicação de um diretor estatutário responsável perante o Banco Central pelas questões do SPI — isso é governança. O piloto de reserva é função operacional, criada pela necessidade concreta de manter liquidez numa conta que liquida 24 horas por dia. Uma coisa responde ao regulador; a outra impede que a transação seja rejeitada às três da manhã de domingo.

Antes: como a gente se comunicava dentro de casa

Para essa parte fazer sentido, vale explicar o que era normal.

No B2B, em São Paulo, a ferramenta oficial era o Teams. Só que era um time presencial, então o Teams servia mais para chamada e para registro do que para conversa: se você precisava de alguém, você levantava e ia até a mesa da pessoa. Chat era o que sobrava quando o outro não estava lá.

Para falar com Belo Horizonte, a ferramenta era outra: Skype. Nunca descobri direito o motivo — o pessoal de BH ainda não tinha migrado para o Teams, e a Microsoft ainda não tinha desligado o Skype, então as duas coisas conviviam. Na prática, dava para saber com quem você estava falando pelo aplicativo que abria. Skype significava BH; Teams significava a sua própria BU. Isso parece anedota de ferramenta e é, na verdade, uma boa métrica de quanto as duas metades do banco eram mundos separados.

E aí tinha a camada informal, que era onde o trabalho de verdade acontecia: WhatsApp, em camadas concêntricas.

Os grupos com cliente são a parte que mais surpreende quem nunca trabalhou com API banking. Não era canal de suporte: era um grupo por projeto de integração, com o contato técnico do cliente, às vezes o CTO ou CIO da empresa dele, e do nosso lado eu, o meu tech lead, às vezes o coordenador — e, dependendo do tamanho da conta, o próprio CIO do banco. Numa integração com uma das maiores varejistas do país, o CTO deles estava no grupo.

Guardo isso porque explica o que vem a seguir. Quando, meses depois, apareceram os grupos de WhatsApp com gente de bancos concorrentes discutindo o manual do Banco Central, aquilo não me pareceu estranho. Era a mesma ferramenta, a mesma informalidade e a mesma lógica — só que com a fronteira uma casa mais para fora.

Se eu tivesse que escolher a coisa mais atípica daquele projeto, não seria técnica. Seria o fato de que os concorrentes conversavam entre si, todos os dias, em grupos de WhatsApp.

Não era um grupo. Eram vários, com gente de instituições financeiras e instituições de pagamento diferentes, e neles se discutia o que o manual do Banco Central queria dizer numa passagem ambígua, que código de erro o SPI devolvia numa situação específica, se alguém já tinha conseguido passar em determinada etapa de teste, o que o BC tinha respondido a uma dúvida formal. Havia também eventos online promovidos pelos próprios PSPs, para alinhar expectativas e planejamento com o que estava sendo determinado pelo regulador.

E, para nós, aquilo virou networking de um tipo que não se constrói em conferência. Você passa meses resolvendo um problema difícil junto com pessoas de outras empresas, sob a mesma pressão, e sai dali sabendo quem é bom, quem responde e quem entende do assunto. Boa parte das conexões profissionais que eu levei do Brasil vieram daqueles grupos.

Setembro: sete dias por semana

Se eu tivesse que apontar o mês em que o projeto cobrou a fatura, seria setembro de 2020. O registro de chaves entrava em produção em 5 de outubro, a homologação junto ao Banco Central corria em paralelo, e a especificação tinha fechado havia poucas semanas. O mês virou de sete dias por semana: trabalhei três dos quatro fins de semana — 5 e 6, 12 e 13, 26 e 27 —, além de horas extras nos dias úteis. Meu histórico de localização de setembro é quase uma linha reta: casa, casa, casa.

Com quatro exceções, todas na mesma semana.

Nos dias 17 e 18 de setembro, uma quinta e uma sexta, eu voltei ao escritório da Vila Olímpia — dois dias cheios, das 9h26 às 20h04 e das 9h39 às 19h49. Não era visita nostálgica. Era para sentar do lado do meu antigo time, o de B2B/Empresas, e ajudar na integração deles com o SPI.

E não era favor informal. Aquilo foi alinhado antes com quatro pessoas: o head do meu time novo, o gerente de serviços financeiros, o gerente do B2B e o próprio CIO. Quatro assinaturas para dois dias de trabalho — o que dá a medida de quão pouco trivial era emprestar alguém do projeto do PIX naquele mês.

O motivo de ser eu era prosaico: eu conhecia aquelas pessoas e morava em São Paulo. Ninguém precisava pegar avião. Mas o detalhe diz muito sobre como um projeto de PIX se espalha dentro de um banco. O core construía a conexão com o Banco Central, mas quem tinha o cliente PJ na mão era a BU de onde eu tinha saído — e o produto deles precisava falar com a plataforma nova. Eu era, naquele momento, a única pessoa que conhecia os dois lados: o vocabulário do SPI e o jeito como aquele time pensava integração. Meses depois de ter mudado de mesa, o motivo de eu ter mudado virou a razão de eu ser útil na mesa antiga.

E, no fim daquela mesma semana, o único fim de semana livre do mês: sábado, 19 de setembro, voei para Belo Horizonte às 8h12 e cheguei às 9h14 para um churrasco com o time, em Confins, na região metropolitana. Foi a primeira vez que eu vi pessoalmente a maior parte daquelas pessoas — gente com quem eu falava todo dia havia cinco meses, cujas casas eu conhecia por videochamada e cujos rostos eu só tinha visto em retângulo. Voltei no domingo, dia 20, no voo das 14h39.

Não era confraternização de fim de projeto: faltavam quase dois meses para o lançamento e o pior ainda estava por vir. Era, mais precisamente, o reconhecimento de que um time que só se conhece por tela tem um limite — e que atravessar outubro e novembro ia exigir mais do que boa vontade em call.

Primeiro homologado, e a semana seguinte no LinkedIn

A homologação junto ao Banco Central tinha três etapas: teste de capacidade e performance, teste de funcionalidade do registro de chaves e aprovação do novo projeto do aplicativo — aquele mesmo anteprojeto da Carta-Circular 4.056 que abriu este texto. O banco passou nas três e a notícia saiu no fim de setembro e no começo de outubro de 2020: primeira instituição financeira digital com plataforma PIX totalmente homologada pelo Bacen.

Um número dessa etapa vale ser posto ao lado do gráfico dos percentis do Manual de Tempos, na terceira parte. O teste de performance de liquidação exigia responder em até 2,3 segundos. A plataforma respondeu em 242 milissegundos — cerca de dez vezes abaixo do exigido. É exatamente a linha “autorização pelo PSP do recebedor, P95, 2,3 s” daquela tabela, vista do lado de quem estava sendo medido.

Prazo externo é um tipo diferente de restrição, e é libertador. Quando a data não é negociável, a conversa deixa de ser “quando fica pronto” e passa a ser “o que entra na primeira versão”. Isso força priorização honesta muito mais rápido do que qualquer cerimônia de planejamento.

Especificação instável é o inimigo real, não o volume de código. Os manuais técnicos evoluíram durante o desenvolvimento. Quem tinha isolado a borda absorveu; quem tinha espalhado o formato do BC por dentro do domínio, refez.

Em sistema financeiro, o caminho de exceção é o produto. Confirmação é fácil. Timeout, resposta duplicada, resposta tardia, estorno de estorno — é aí que mora o trabalho, e é aí que mora o dinheiro.

Idempotência não é otimização. Num sistema onde a mesma mensagem pode chegar duas vezes por desenho da rede, ela é a diferença entre um sistema correto e um sistema que cria dinheiro.